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3M批量制造意外之喜
創(chuàng)新的門派復(fù)雜，家族譜系綿長，而3M所擅長的創(chuàng)新是中國企業(yè)一直最陌生的一塊。精通此道的公司應(yīng)該是既對未知充滿好奇， 獨具洞察力，又要非常謹(jǐn)慎務(wù)實地掌控著理想與現(xiàn)實的平衡，懂得調(diào)節(jié)創(chuàng)新的效率與節(jié)奏。
來源：21世紀(jì)商業(yè)評論 作者：柴文靜
這是一家不斷創(chuàng)造“問題”和“答案”的公司。作為創(chuàng)新史上的活化石，3M進入了創(chuàng)新中困難也最不確定的領(lǐng)域，它有數(shù)不勝數(shù)的創(chuàng)新成果，以毫無章法的創(chuàng)新模式，自由隨意地隨著商業(yè)潮流的變遷切入最熱門的行業(yè)中。
很多人都曾去過3M公司學(xué)習(xí)它的創(chuàng)新之道，他們原以為能夠帶走一些即刻靈驗的訣竅和方法，結(jié)果卻大失所望。正如備受中國企業(yè)家追捧的《藍海戰(zhàn)略》一書的作者W·錢·金在該書的前言中寫道：“這些想法不是為那些滿足于得過且過、勉強生存的人準(zhǔn)備的。”同樣，學(xué)習(xí)3M的創(chuàng)新機制，借鑒3M的創(chuàng)新經(jīng)驗，不適合那些甘當(dāng)行業(yè)跟隨者的公司，也不適合那些愿意安守在擁擠的平庸之路上的公司。
然而，對于一個高瞻遠矚希望追求膽大包天的目標(biāo)的公司，或是具備行業(yè)領(lǐng)先者潛質(zhì)，已經(jīng)沒有尾燈可以追隨的公司來說，便絕對不應(yīng)錯過3M的案例。即使“你永遠不知道他們下一步會推出什么，奇妙的是，他們可能也不知道自己下一步會推出什么東西來，但是，即使不能預(yù)測3M會做什么，你也知道這家公司會持續(xù)成功。”這就是為什么連惠普、Google這樣的公司都將3M奉為創(chuàng)新標(biāo)桿的原因。
基于知識的創(chuàng)新
創(chuàng)新的門派復(fù)雜，家族譜系綿長，而3M所擅長的創(chuàng)新是中國企業(yè)一直最陌生的一塊。這樣的創(chuàng)新如此神秘危險又如此誘人，精通此道的公司應(yīng)該是既對未知充滿好奇，獨具洞察力，又要非常謹(jǐn)慎務(wù)實地掌控著理想與現(xiàn)實的平衡，懂得調(diào)節(jié)創(chuàng)新與效率的節(jié)奏。
在德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，分析了創(chuàng)新的七個來源，而這種高風(fēng)險又具有開創(chuàng)性的創(chuàng)新，被他稱為基于知識的創(chuàng)新。德魯克稱這類創(chuàng)新是企業(yè)家精神中的“超級明星”，基于知識的創(chuàng)新的時間跨度、失敗率、可預(yù)測性以及它對企業(yè)家的挑戰(zhàn)都是最大的，而且與大多數(shù)“超級明星”一樣，基于知識的創(chuàng)新都是風(fēng)云莫測，善變而且是難以駕馭的。
這是因為，基于知識的創(chuàng)新有其獨特性：它們歷時漫長，根據(jù)經(jīng)驗，從知識變成可應(yīng)用的技術(shù)，進而演化成被市場接受的產(chǎn)品，所需的間隔時間大約是25-35年之間。其次，基于知識的創(chuàng)新最特別之處還在于，它從不基于一個要素，它一定是多種不同的知識融合的系統(tǒng)產(chǎn)物。例如，雜交玉米的出現(xiàn)是因為兩種毫不相關(guān)的知識：一位科學(xué)家發(fā)現(xiàn)了雜交的優(yōu)勢，而另一位科學(xué)家對遺傳學(xué)有再發(fā)現(xiàn)，盡管他們工作意圖和內(nèi)容都迥然不同，但只有將兩者融合才能培育出雜交玉米。同樣，大量不同的知識匯聚在一起，才使計算機的誕生成為可能。而這種創(chuàng)新風(fēng)險的最可怕之處是，沒有辦法可以消除風(fēng)險因素，甚至連降低風(fēng)險的辦法都沒有。市場調(diào)查無能為力，因為沒有人能對根本不存在的事情進行市場調(diào)查。意見調(diào)查可能不僅僅是毫無用處，也許還會帶來壞處。因此，德魯克說，如果想要進行基于知識的創(chuàng)新，就要賭它的接受度。
那么，這是否就意味著企業(yè)對這樣的創(chuàng)新束手無策呢？恰恰相反，德魯克之所以將這樣的創(chuàng)新稱為企業(yè)家精神中的超級明星，那是因為基于知識的創(chuàng)新者，尤其需要卓越的企業(yè)家精神，企業(yè)家精神對基于知識的創(chuàng)新來說，比其他任何一類創(chuàng)新都更重要。因為這樣的創(chuàng)新風(fēng)險巨大，因此要為財務(wù)和管理上的遠見、市場定位和市場驅(qū)動支付更高的保險費。
對于企業(yè)來說，進行知識型的創(chuàng)新是最“自討苦吃”的任務(wù)，不過因為風(fēng)險越大，潛在的回報也越高，而且不只是收獲利潤。德魯克說，其他創(chuàng)新者可能會發(fā)財致富，而基于知識的創(chuàng)新者則有望“名利雙收”。所以，甘為平庸的公司可以就此打住。
理解這種創(chuàng)新的本質(zhì)就能夠理解緣何3M能夠創(chuàng)造令人既艷羨又費解的成功：它是如何在看似漫無目的探索中一直保持著正確的方向感，任由天馬行空的創(chuàng)意在組織里遍地開花，卻總能恰到好處地選中最具潛力的項目和最有利的市場位置，賺取豐厚的回報。這里面所蘊含的玄機恰是這種高風(fēng)險的知識型創(chuàng)新所必備的成功要素：
這種創(chuàng)新需要更大的耐心和尊重去激發(fā)它，而不是企圖約束它，駕馭它；
這種創(chuàng)新需要的是知識的聚合，組織的制度必須創(chuàng)造一個微妙的信息交匯激蕩，還要合理地把握對研發(fā)成果投入的程度以控制風(fēng)險；
最終，由于這種創(chuàng)新結(jié)果的高度不確定性，所以企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)都要具有高度的彈性，而且還要竭盡所能地賺錢，否則難以讓這樣昂貴的創(chuàng)新方式持續(xù)進行。
“培植”不確定性
很多公司精心地制定創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定出完美的創(chuàng)新流程，希望盡可能地將創(chuàng)新規(guī)范化，來保持創(chuàng)新的穩(wěn)定和連貫。而為了激發(fā)創(chuàng)新，甚至將創(chuàng)新部門保護起來，以期不受外界干擾盡可能地培養(yǎng)出更多的創(chuàng)新果實。最后卻演變成了用確定去管理不確定性，大大限制了創(chuàng)新的來源。
就在這些公司一直在探索應(yīng)該如何管理創(chuàng)新時，3M卻微妙地摸索到了應(yīng)該何時不去管理，放任創(chuàng)新的各種因素逐漸趨于成熟。在大多數(shù)情況下，3M的處世哲學(xué)都是：對發(fā)展過程進行耐心地指導(dǎo)，使這項工作按照其自然生長規(guī)律瓜熟蒂落。
出于對知識的敬畏，3M不會人為地對創(chuàng)新畫地為牢，而是盡可能地為創(chuàng)新提供最大的空間、最豐饒的土壤成長。這是允許無計劃的變化發(fā)生的關(guān)鍵步驟。3M在組織上一直維持著動態(tài)的穩(wěn)定，人們在創(chuàng)新方面始終感覺到壓力，每位員工必須時刻準(zhǔn)備著與新的同事合作、調(diào)到新的工作崗位上、找到新的思路或是放棄。
正如3M的現(xiàn)任CEO巴克利所說，“創(chuàng)新不能按照流程來管理和預(yù)期，而是有點如同盤古初開的‘混沌世界’，它的內(nèi)在邏輯要依靠人富有創(chuàng)造力的行為來實現(xiàn)。而在3M，我們依靠一些恒定的原則和穩(wěn)定的邏輯維系著所有的創(chuàng)新元素，但是，真正的創(chuàng)新過程還是要交回給富有創(chuàng)造力的人才。”
因此，員工在3M享有非常大的自由度，3M甚至在沒有出現(xiàn)“授權(quán)”這個詞之前，就已經(jīng)開始對員工進行充分授權(quán)：員工不但有自愿參與創(chuàng)新的自由，甚至有給自己安排新工作的自由；更是可以堅持選擇做自己認(rèn)為對的創(chuàng)新，這就是3M著名的15%原則。
那么，為什么很多公司精心制定的管理流程都無法確保員工既積極創(chuàng)新，又讓創(chuàng)新與組織目標(biāo)一致，而3M卻能讓員工隨心所欲地創(chuàng)新，且有益于組織？
首先，3M公司一直不遺余力地招聘具有潛力的創(chuàng)新者，這些人身上反映出一些共同的氣質(zhì)，他們都具有高度的自覺性，對世界充滿好奇，又不滿現(xiàn)狀，有韌性且不懼挫折，是具有“英雄式反叛”精神的人。
而更重要的是，3M不是僅僅把一些聰明的點子聚集在一起，就認(rèn)為會收獲好的結(jié)果，而是要積極地參與到點子的開發(fā)中。在3M，管理者既不是人為主觀地對創(chuàng)新橫加干涉，也不是放任自流，而是恰到好處地介入到創(chuàng)新活動中，掌控著激勵與約束的平衡。其實3M在“知識型組織”這個概念出現(xiàn)的50年前就開始構(gòu)建和管理知識型組織，這也是為什么它的很多創(chuàng)新策略，移植到Google這樣代表21世紀(jì)組織特征的網(wǎng)絡(luò)公司上，完全可以運行自如。
管理者要保持善意的視而不見，能夠容忍研究人員固執(zhí)己見，堅持那些看起來不切實際的研究計劃，讓他們可以隨心所欲地研究自己喜歡的東西，這就是“15%原則”所蘊含的意義。數(shù)字本身并不重要，重要的是，其中所傳達出來的信息：在3M公司并沒有什么硬性的規(guī)定，每個員工都可以做他認(rèn)為對的事情，而公司即使當(dāng)時無法理解，也會尊重他的選擇，哪怕這個點子與他的工作毫無關(guān)聯(lián)而且非常古怪。3M意大利分公司的一位法律總顧問在工作中了解到了壁畫修復(fù)工作中有個難題，他突然聯(lián)想到3M有一種用于公路護欄的光處理技術(shù)，于是向公司提出可以嘗試一下這個新用途。3M竟然接受了這個主意，組建了項目小組，最終創(chuàng)造了一種可以增強室內(nèi)亮度的薄膜，最終被米蘭市政府接納為達芬奇壁畫的照明設(shè)備。后來，這個產(chǎn)品的應(yīng)用設(shè)計延伸到了電影院、車庫或地下室等有類似光需求的環(huán)境中。
所以，有些公司照搬3M的“15%原則”，卻苦于無法納入到公司現(xiàn)有管理體制中。因為當(dāng)管理層開始思考，這15%如何計算、如何監(jiān)控、如何考核績效時，就已經(jīng)偏離了這個原則的本意，走在錯誤的路上，如果沒有系統(tǒng)的保障，執(zhí)行這樣的規(guī)則可能會演化成一個生硬的管理教條，甚至成了員工怠工的合理借口。
但同時，3M的管理者會設(shè)定一些“彈性”目標(biāo)，也就是那種雄心勃勃但要切合實際的目標(biāo)（例如，30%的銷售收入應(yīng)來自4年內(nèi)的新產(chǎn)品），讓員工感受到創(chuàng)新的壓力；而且管理者還不時地以最后通牒“威脅”研發(fā)人員，促使他們尋求實現(xiàn)突破性進展的方法。另外，管理者還要慧眼獨具，通過“優(yōu)先發(fā)展計劃”、“超優(yōu)先發(fā)展計劃”這樣的項目，為少量最具市場潛力的項目提供資源支持，競爭這些資源，也成為激勵員工創(chuàng)新的動力。
創(chuàng)新之初，3M完全不是根據(jù)市場規(guī)模來選擇創(chuàng)新構(gòu)想的，而是認(rèn)可這種知識集聚型創(chuàng)新的價值在前景未明時的不確定性。所以，盡管3M有著遠大的目標(biāo)，卻不會妄想一日建成羅馬城。3M有很多實用主義的小原則，例如，“制造一點，銷售一點”和“采取小小的步驟”，這更像是“實驗心態(tài)”在市場上的延伸，以避免規(guī)模化導(dǎo)向?qū)?chuàng)新的扼殺，確保所有可能成功的創(chuàng)新都能得到必要的投資。用3M前總裁卡爾頓的話來說，“每一個構(gòu)想都應(yīng)該有機會證明它的價值。這樣做有兩個理由：第一，如果構(gòu)想很好，我們需要它；第二，如果構(gòu)想不好，我們證明了它不切實際，就等于買了保險，也求得心里平安。”唯有這樣，才能創(chuàng)造一個不錯過任何“意外”的環(huán)境，正是由于獲得了無數(shù)次失敗中獲得的經(jīng)驗，3M確立了支持創(chuàng)造偶然性發(fā)現(xiàn)的制度。
關(guān)于3M具有怎樣營造意外發(fā)明的環(huán)境，這里有一個廣為流傳的經(jīng)典例子。在3M，一個充滿好奇心又頗具反叛精神的科學(xué)家西爾弗，在沒有遭到任何人阻止的情況下，用自己15%的自由時間發(fā)明了一種弱粘性的膠水，這種聽起來一無是處的膠水被束之高閣了。直到有一天，另一位不安分的3M產(chǎn)品開發(fā)研究員艾特·弗萊，由于夾在圣歌本里的標(biāo)簽亂飛，就突發(fā)奇想地聯(lián)想起了那個“失敗”的膠水，然后兩人沒有聽信市場調(diào)查的否定意見，繼續(xù)用自由支配的15%去研發(fā)一種怪異的自粘便條。而3M的嚴(yán)謹(jǐn)之處就在于，它能夠放任他們?nèi)ラ_發(fā)這些乍一想古怪荒誕的產(chǎn)品，但是，只有當(dāng)最后的產(chǎn)品證明了可以根據(jù)3M的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和可靠性來量產(chǎn)時，它才選擇了這個產(chǎn)品，這就是現(xiàn)代辦公室中最普及的文具之一——報事貼便條紙。
知識的自由貿(mào)易平臺
當(dāng)很多公司還陷在研發(fā)和市場到底應(yīng)該聽誰的話語權(quán)爭執(zhí)中時，3M已經(jīng)能夠合理地掌控市場力量在創(chuàng)新中的角色，既引導(dǎo)創(chuàng)新向著應(yīng)用的方向發(fā)展，又保證創(chuàng)新能不受應(yīng)用的限制。用3M前CEO德西蒙的話來說就是，“創(chuàng)新為我們指引方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。”在無數(shù)個不同方向的箭頭引領(lǐng)下，3Ｍ的創(chuàng)新不但沒有四處碰壁，反而自如地把握到了基于知識的創(chuàng)新中那種漫長的間隔時間和知識的融合所賦予的特殊節(jié)奏。
基于知識的創(chuàng)新要對所有的必要要素進行深入分析，找出哪一種要素不具備。由此，企業(yè)家才能決定是否可以將所缺少的部分設(shè)法制造出來，還是由于創(chuàng)新尚不具備可行性，最終將它延期。盡管這樣的分析看起來似乎非常顯而易見，可是，科學(xué)或技術(shù)發(fā)明者卻很少進行這樣的分析，因為他們總是認(rèn)為自己已經(jīng)“知道”了答案。因此，這就解釋了為什么在許多情況下，門外漢往往更容易創(chuàng)造出以知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，3M一直適時放入市場的力量，刺激創(chuàng)新的自然生長。
3M一直極力地在培養(yǎng)一種環(huán)境，讓員工可以與其他部門的人自由組合，同時每個人都愿意共享自己知道的信息。成立于1951年的技術(shù)論壇是3M內(nèi)部最大的技術(shù)交流非正式組織。當(dāng)時，由于3M進入了很多行業(yè)，為了打破組織中各自為政、條塊分割對創(chuàng)新的思路限制，因此就組織了這一技術(shù)論壇。論壇成員包括技術(shù)部所有的同事，再加上制造部、工程部的人員，技術(shù)人員可以自動成為會員，而其他部門則要注冊申請，并獲得相關(guān)部門的總監(jiān)批準(zhǔn)。
2005年開始，隨著中國研發(fā)中心的實力日漸加強，他們也開始組織技術(shù)論壇，核心平臺主要集中在幾大方面，像膠黏劑、研磨、電力、通信、機械等，并組成各類分會。每個分會的會長相當(dāng)于這個領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)中心，任何人遇到該領(lǐng)域的問題時，都可以以任何方式聯(lián)絡(luò)分會長，獲得有可能了解這個知識的建議。
而另一個知識集聚爆發(fā)的場合就是技術(shù)論壇每年組織的年會。在年會上，成員可以把他們的一些新的開發(fā)項目、技術(shù)或者需要尋求幫助的技術(shù)問題，做成大的海報張貼出來。但是，在有400個會員的中國技術(shù)論壇年會上，100張左右的海報位是一個稀缺的資源。技術(shù)人員要想將自己好的創(chuàng)意推銷出去，就要用最精彩的方式表述出來，不但要說服自己的老板，獲得這樣的展示位置，還要盡可能打動更多的同事。唯有多方的碰撞和支持，才能確保這個構(gòu)想具有光明的應(yīng)用前景。
3M一直倡導(dǎo)技術(shù)是全公司共享的，任何人都可以免費使用其他人的發(fā)明。這就相當(dāng)于3M是一個毫無摩擦成本、效率最大化的內(nèi)部知識交易市場，這樣的互動和交換對于基于各種知識融合所引爆的創(chuàng)新來說，是最佳的環(huán)境。
對3M來說，創(chuàng)新競賽中技術(shù)動力的源泉，就是友誼和志愿者行動。3M的人員的構(gòu)成也是多元化的，在美國有很多華裔員工，他們專門成立了一個支持中國的團隊，定期為中國的技術(shù)人員提供支持。這種人際關(guān)系網(wǎng)為創(chuàng)新活動提供了一種非直接的動力。如果3M某個部門或某個區(qū)域分公司里，有一位未來創(chuàng)新者需要信息，他的人際關(guān)系網(wǎng)會成為一個強有力的搜索引擎。信任、開放、對共同事業(yè)的相互承諾——這些對創(chuàng)新活動而言，都是無形的卻頗有價值的支持。3M一直實行某種不成文的終生雇傭制度，員工的離職率非常低，這讓知識和技術(shù)得到了最好的分享和傳承。即使是一個沉寂很多年的技術(shù)，也可能只是當(dāng)初應(yīng)用的時機未到。如果一個年輕的開發(fā)人員遇到相關(guān)的疑問，就可以找到一些資深的工程師，為他解答疑問，或是告訴他應(yīng)該去哪里找答案。
盡管3M在創(chuàng)新的探索上強調(diào)自由發(fā)揮，但是對于創(chuàng)新成果的儲備卻非常嚴(yán)謹(jǐn)。每個技術(shù)人員從進公司開始，就會收到一個技術(shù)記錄本，這個記錄本有詳細的編號，技術(shù)人員需要將自己的所有實驗成果都記錄下來，記錄時主管和本人都要親自填寫，還要有一位同事做為證人，保證這些記錄都是真實的。這樣做的原因，一方面是出于對法律風(fēng)險的考慮，另一方面也是為了留存所有的技術(shù)成果，包括失敗的記錄。最終這個記錄本會收回存放在3M美國的技術(shù)資料庫里，以便未來其他的技術(shù)人員查閱調(diào)用，從而在前人研究的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，為另一種知識融合創(chuàng)造新的契機。
漏斗式的創(chuàng)新流程
基于知識的創(chuàng)新要求對所有必要的要素進行深入分析。通過這種分析，找出哪一種要素尚不具備。由此，企業(yè)家才能決定所缺少的部分是否可以設(shè)法制造出來，還是由于創(chuàng)新尚不具備可行性，最好將它延期。到底是先有問題后有解決方案，還是先有解決方案，然后再去尋找合適的應(yīng)用場景，這在3M的創(chuàng)新中并沒有定式。而且無論是在找問題還是找答案的時候，3M都不會拘泥于一個固定的方向。
3M鼓勵研發(fā)人員要有市場意識，特別是當(dāng)一項基礎(chǔ)技術(shù)在開發(fā)時，盡管不會受到來自市場力量的壓力，但與純粹的科研機構(gòu)不同的是，3M的研發(fā)人員會對應(yīng)用前景進行一些初步設(shè)想。培養(yǎng)研發(fā)人員的市場意識，是3M一直鼓勵并用各種機制積極促進的目標(biāo)。例如，3M中國研發(fā)中心研究員陳雪花從蓮“出淤泥而不染”的現(xiàn)象中產(chǎn)生聯(lián)想，與她在美國的導(dǎo)師交流自己的想法后獲得了支持，于是開展了這一研究議題，最后發(fā)現(xiàn)了某種“超親水”物質(zhì)，如果把這個物質(zhì)做成納米涂層可以防霧。經(jīng)過在2007年的年度技術(shù)論壇上廣泛討論，從最初的技術(shù)應(yīng)用構(gòu)想是如何解決產(chǎn)品起霧所引起的不便延伸，陳雪花與很多需要解決方案的業(yè)務(wù)部門進行交流碰撞，后來將技術(shù)運用到安保及防護部門的地下采礦工人的面具上，以及醫(yī)療事業(yè)部推出的外科醫(yī)生使用的防護眼鏡等。
出于對這個技術(shù)本身的好奇，在新的前景未明的情況下，陳雪花利用公司的15%原則繼續(xù)進行研究，她向公司申請了起源基金（一項旨在鼓勵研發(fā)人員在15%的時間里進行自己感興趣的研究的基金），獲得了15，000美元的資金。隨著研究的深入，她又發(fā)現(xiàn)了該技術(shù)還具有易清潔、防反光等特點，可以分別運用到高速公路標(biāo)識牌、太陽能電池上等等。隨著應(yīng)用領(lǐng)域的不斷拓展，越來越多的業(yè)務(wù)部門參與到項目的研發(fā)中，陳雪花也得到更多資金和知識的支持，這些都根據(jù)項目的進展自然地增長。
與許多公司一旦遭遇到創(chuàng)新的失敗就會退回到保守主義的老路上所不同的是，對于不明朗的技術(shù)，3M不會棄之不理，而是十分謹(jǐn)慎地投資，把實驗的失敗控制在實驗室，而不是波及整個公司的失敗。所以，它從未孤注一擲地押寶一個巨大的項目，因此也沒有遭遇過大傷元氣的失敗。
這種實際又從容的心態(tài)和方式，讓3M更能包容錯誤和失敗。在它漫長的創(chuàng)新史中，它具備了如何反敗為勝的不少經(jīng)驗，所以失敗于3M幾乎是成功的階梯。因為即使是創(chuàng)新成果目前看起來一無用處，也許不過是“時候未到”，3M不會把這些成果貼上失敗的標(biāo)簽后打入冷宮，而是悉心收藏起來，等待某一天所有要素齊備，再讓這個技術(shù)煥發(fā)出新的活力。而這樣的做法恰是基于知識的創(chuàng)新的本質(zhì)決定的，因為“沒有無用的技術(shù)，只有想象不到或時機未成熟的市場”。
比如，如今為3M帶來大量現(xiàn)金流的液晶屏增亮膜業(yè)務(wù)的技術(shù)原型誕生于上個世紀(jì)80年代，該技術(shù)開發(fā)之初并不是用于發(fā)揮增亮效果的，而是用作一個控制光源的照明膜，以保證燈管的亮度均勻。后來到了液晶顯示屏開始發(fā)展的時候，偶然間3M發(fā)現(xiàn)這個技術(shù)可以起到增亮的效果。所以，當(dāng)手機、電腦這樣大量帶有顯示器的產(chǎn)品出現(xiàn)時，增亮膜才開始得到大規(guī)模的廣泛應(yīng)用。
3M有許多積累集聚的智慧，在最高管理層里有一種共識，那就是耐心等待時機。把優(yōu)秀的知識和人才安然無恙地保存起來，而不是讓他們倉促登場。3M另一個精明之處，就是先為那些最具有光明前途的發(fā)明大開方便之門，并給予足夠的資源保障，即在不影響公司成長的前提下，給它們創(chuàng)造一個溫室氣候。就如3M亞太區(qū)及大中華區(qū)研發(fā)副總裁劉堯奇博士說，3M中國研發(fā)中心在戰(zhàn)略上對資源的分配是二八原則，20%-30%的投入是專門做這種技術(shù)導(dǎo)向型的研發(fā)，而剩下部分是進行應(yīng)用研發(fā)，這樣一個經(jīng)驗值是為了維持兩者平衡，既要能夠在當(dāng)下的市場中勝出，又要確保發(fā)展的后勁，積累長期發(fā)展的實力。
在對創(chuàng)新項目篩選時，3M選擇了一個漏斗式的創(chuàng)新審查流程，隨著推向市場的時機越近，失敗風(fēng)險越大，投資的審查也會越加嚴(yán)格。在這樣的流程中，3M的宗旨是將錢用在刀刃上，這就意味著一個項目可能在開發(fā)的任何階段被擱置。對于有無數(shù)潛在創(chuàng)新項目的組織來說，這實際是一種鼓勵跨部門競賽的優(yōu)選機制，唯有那些最迅速且最全面地收集了信息、表現(xiàn)出了成功潛質(zhì)的項目，才能夠得到3M的最終支持和認(rèn)可（鏈接：《如何讓好技術(shù)成為好產(chǎn)品，3M的新產(chǎn)品商業(yè)化流程－NPL》）。
3M在管理創(chuàng)新的成本時既靈活又審慎，越是不確定時越是有耐心且不放棄，一旦市場前景明朗就立刻調(diào)整一切資源去配合此項業(yè)務(wù)的發(fā)展。這是效率至上的管理模式最不可理解的一點，所以當(dāng)3M前CEO麥克納尼將GE的績效法寶六西格瑪帶到3M時，大刀闊斧地削減3M的研發(fā)支出，立刻就取得了利潤大幅提高的成效。然而創(chuàng)新需要變異，允許失敗，更有偶然性，這些都與六西格瑪背道而馳，是無法“理解”和必須控制的。所以很快人們都意識到這種做法的危險性，如果3M首先考慮到的是如何盡可能地消除浪費，而不是如何想出最佳創(chuàng)意，它就與大多數(shù)掙扎在激烈的同質(zhì)化競爭中的公司無異了。
商業(yè)上的機會主義者
很多公司埋怨創(chuàng)新的產(chǎn)品過于超前或是遭到市場的冷遇，給公司造成了巨大的損失，而把責(zé)任怪罪在閉門造車的研發(fā)部門身上。因此，大多數(shù)公司更愿意在創(chuàng)新上采取對市場亦步亦趨的安全模式，追隨市場熱點而進行研發(fā)，在創(chuàng)新上完全成了實用導(dǎo)向的機會主義者。
3M卻反其道而行之，作為一個以重大失誤起家的公司，早年幾近夭折的歷史，讓3M確立了以追求為客戶的真正問題提出使用和獨具創(chuàng)意的解決方案的遠大目標(biāo)，所以，它意在成為“世界上最具創(chuàng)意的企業(yè)”。正是因為在創(chuàng)新上的理想主義，讓3M在經(jīng)營上必須非常務(wù)實才能養(yǎng)活得起這樣昂貴的創(chuàng)新，把理想堅持下去。所以，經(jīng)營上3M堅持的是一個簡單的原則，即“沒有哪一個市場、哪一種終端產(chǎn)品因太小而可以棄之不顧”，他們會竭盡所能地抓住每一個賺錢的機會，而且這樣的機會往往又是獨屬于3M的。
性能優(yōu)良的新產(chǎn)品不被市場接受，可能是沒有找到讓金子發(fā)光的地方罷了。而讓3M的創(chuàng)新大放異彩的，正是它令人驚嘆的市場想象力，能出其不意地找到自己在一個產(chǎn)業(yè)中的角色。當(dāng)筆記本電腦的開發(fā)人員絞盡腦汁地去提升電池的性能，來延長筆記本的使用時間時，3M的市場人員卻為他們找到了一個替代辦法——液晶屏增亮膜。這種膜可以讓極其耗電的筆記本電腦顯示器能夠在能耗較小的情況下亮度一樣，殊途同歸。
這正是3M相關(guān)的做法，即從競爭對手不太注意的方向入手，開創(chuàng)一個輔助性且利潤極高的產(chǎn)品。它將自己定位于該產(chǎn)業(yè)中不可或缺的供應(yīng)商，不必與強大的競爭對手奮力相爭。德魯克將這樣的戰(zhàn)略定位解釋為“生態(tài)利基”，即在一個狹小的范圍內(nèi)獲得壟斷地位。成功采用生態(tài)利基戰(zhàn)略的公司，都是享有實惠，不圖虛名，盡量讓自己看起來不起眼，并成為某個產(chǎn)品中不可或缺的要素，無人競爭。
3M可以憑借類似液晶屏增亮膜這樣微小而重要的產(chǎn)品滲透入時下最熱門的產(chǎn)業(yè)中，手機、電腦、汽車、醫(yī)療，全球50%以上的人每天都會直接或間接地使用到它的產(chǎn)品。
基于自己的獨立能力和技術(shù)資源，在“生態(tài)利基”中，3M選擇了一種被德魯克稱為“收費站”模式的戰(zhàn)略，它的產(chǎn)品是在某個流程中至關(guān)重要的部分，不使用這項產(chǎn)品的風(fēng)險遠遠超過了產(chǎn)品本身的成本。另外，這個市場必須非常有限，因此不足以招來強大的競爭對手。這就是為什么3M盡管在技術(shù)研發(fā)上可能耐心十足，可以為了成果等待數(shù)十年，但在產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)上卻毫不猶豫，以各種激勵措施刺激產(chǎn)品到市場的速度，以搶占“收費站的位置”。
收費站雖然是每個企業(yè)最渴望獲得的位置，卻十分難發(fā)現(xiàn)，要充分發(fā)揮企業(yè)的市場想象力。而且，收費站的位置也有其嚴(yán)重的局限性和風(fēng)險性。一般而言，它非常平穩(wěn)，不會遭遇摩爾定律的侵蝕，不用擔(dān)心產(chǎn)品被貨品化。而一旦占據(jù)了這個生態(tài)利基，公司就已經(jīng)“成熟”了，因為占據(jù)收費站位置的公司很難增加或控制自己的業(yè)務(wù)，作為主程序或產(chǎn)品中微小的一部分，無論它的產(chǎn)品有多少、價格有多便宜，都無法刺激主產(chǎn)品的需求。就算液晶屏增亮膜價錢變成現(xiàn)在的1%，對筆記本的需求彈性也無大影響。
采取“收費站”模式的公司的發(fā)展速度只能取決于主流程或主產(chǎn)品的需求，不能漫天要價，只能維持一個合理的利潤水平，因為這樣會使主產(chǎn)品制造公司找來其他替代性競爭者。而最危險的是，如果有人發(fā)現(xiàn)了其他的模式，這個收費站會整體被替代，業(yè)務(wù)會迅速衰落。
正是因為這樣的戰(zhàn)略定位，既穩(wěn)定又隨時有猝死的危險，所以要維持自己的利潤，就需要發(fā)現(xiàn)多個這樣的收費站位置，彼此協(xié)調(diào)呼應(yīng)，但這需要公司在戰(zhàn)略和組織上都有相當(dāng)?shù)膹椥�，能夠隨時做好進入新產(chǎn)業(yè)開展新業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備。
3M一直擁有各種經(jīng)營單元組成的業(yè)務(wù)組合，它所涉及的行業(yè)跨度很大，通訊、電力、顯像、運輸?shù)结t(yī)療、消費等等領(lǐng)域，毫不聚焦。這一方面是因為它具有強大的市場想象力，在每個產(chǎn)業(yè)中都能發(fā)現(xiàn)那樣險要的地方，而且不斷地進行應(yīng)用拓展也能夠攤薄昂貴的技術(shù)投入成本。
盡管管理學(xué)家們提倡聚焦，但是對于3M來說，多元化其實是基于它的資源、能力和業(yè)務(wù)特性所自然選擇出的一個最合理的狀況。
3M的組織結(jié)構(gòu)既簡單又復(fù)雜，原則就是最大可能地激發(fā)創(chuàng)新，并確保它不會因為任何組織機制上的僵化而被扼殺。3M提倡“大公司內(nèi)有小公司”，借以刺激組織內(nèi)部的活力，避免因為大公司的官僚機構(gòu)、科層制這些常規(guī)的成熟機制就對創(chuàng)新進行扼殺。3M內(nèi)部存在大量的小型的、自主經(jīng)營的單位或部門，例如，現(xiàn)在3M中國有38個業(yè)務(wù)部門，每個部門的平均年銷售額約為2.5億人民幣。不僅如此，在3M里有很多自營事業(yè)的機會，3M的員工成功推出一種新產(chǎn)品后，可以得到機會推廣這個產(chǎn)品，如果市場成長非�？�，可能單獨成立一個新業(yè)務(wù)部門來經(jīng)營（視產(chǎn)品銷售額水平而定），這樣以刺激內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神。
3M完全是員工依靠“意外而非精心計算”創(chuàng)造新市場，刺激進步；然后從自動自發(fā)、成果豐碩的研究中選擇最好的漸進式機會，實現(xiàn)多元化。看似無目的地自然演進，最終卻形成了完美的業(yè)務(wù)組合。用波士頓矩陣來衡量3M的業(yè)務(wù)組合，也許就不難理解為什么3M會如此成功，因為這是一家擁有一群現(xiàn)金牛和明星業(yè)務(wù)的公司。而以它的創(chuàng)新后勁和技術(shù)儲備，意味著它還儲存著大量的潛在現(xiàn)金牛和明星業(yè)務(wù)資產(chǎn)，這就是為什么人們都敢預(yù)言在未來它會持續(xù)成功。
而這種多元化的業(yè)務(wù)組合，不但能夠抗擊行業(yè)衰退的風(fēng)險，更有助于幫助企業(yè)對抗經(jīng)濟周期波動。在2008年底發(fā)布的3M全球最新季度財報中，3M公司因旗下安全、健康和工業(yè)部門銷售業(yè)績的持續(xù)增長，使得公司第三財季盈利同比增加了3.2%，總盈利同比增長了6%，達到66億美元，超出市場平均預(yù)期值。正如巴克利所說，“全球綜合性業(yè)務(wù)模式使3M公司經(jīng)受住了很多次經(jīng)濟風(fēng)暴的侵襲，同時也給3M帶來了很多同行競爭對手所不具備的發(fā)展機會。”
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